Organisation

Ved organisation forstås den måde skolens aktiviteter er organiseret på hvad angår:

 
- fordeling af ansvar, kompetence og opgaver
- beslutningsprocessernes tilrettelæggelse og forløb
- samarbejdsmønstre
- ledelse og administration
 
Skolens organisation skal understøtte en meningsfuld og sammenhængende drift af skolen, karakteriseret ved decentralisering og koordinering, og på den måde sikre den fornødne omstilling og forandring.

 

 

Mål

Strategi

1. Mål og strategier er bredt forankret i skolens organisation.

1. Elementer til mål og strategier diskuteres i alle organisationens afdelinger og enheder.
Strategiudvalget opsamler diskussionerne og inddrager elementerne i formuleringen af nye mål og strategier.

2. Ledelsen skal stimulere og udvikle samarbejdet på skolen.

2.a Funktioner, ansvarsområder og samarbejdsrelationer skal fremgå af lokale og centrale organisationsplaner.

2.b Ledelsen skal stimulere en samarbejdende, ansvarlig og selvforvaltende kultur.

2.c Skolens mødeaktivitet er genstand for en overordnede årlig planlægning. Mødereferater skal så vidt muligt være tilgængelige for alle skolens medarbejdere.

3. Der skal ske en løbende udvikling af organisationen.

3.a Organisationen og dens virkemåde skal i alle organisationens afdelinger og enheder være genstand for en løbende evaluering, hvor også funktioner og samarbejdsstrukturer indgår. Samarbejdsudvalget opsamler og inddrager evalueringerne i den overordnede udvikling af organisationen.

3.b Organisationen skal være udviklingsparat i forhold til de omgivende krav og betingelser og fordrer således en høj grad af omstilling og forandring.

4. Der skal være god overensstemmelse mellem beskrivelsen af organisationen og dens virkemåde.

4. Beskrivelserne af organisationen i de lokale og centrale organisationsbeskrivelser skal løbende sammenholdes med de faktiske forhold mhp. en kontinuerlig afstemning.

 

 
Status 2011
Der gennemføres løbende ændringer, tilpasninger og justeringer i alle organisationens enheder og afdelinger.  I 2011 er der sket en organisationsændring idet, Byg og CMK er sammenlagt til én afdeling og El er skilt ud fra CMK og lagt ind under BMV. Der er således nu 3 store EUD-afdelinger.  

Den overordnede organisationsudviklingsstrategi har i de seneste ca. 10 - 11 år været centreret om at opbygge en række afdelinger/enheder med en relativ høj grad af autonomi, selvstændighed og identitet. Udviklingen har især været centreret om en omfattende decentraliseringsproces og etableringen af et fælles værdigrundlag. Skolens afdelinger er selvforvaltende enheder med egen kultur og identitet. Der vil imidlertid altid være mindre justeringer i placeringen af, hvor forskellige opgaver varetages bedst. Det kan være vanskeligt at anlægge det helt rigtige snit mellem det decentrale og centrale niveau.

Ulemperne ved decentralisering på undervisningsafdelingerne er, at der kommer et øget fokus på drift frem for pædagogisk ledelse. Den dybe tallerken opfindes mange steder og det er vanskeligt at ansætte spidskompetence pga. begrænset størrelse.

Fordelene ved decentralisering er at det giver frihed, ansvarliggørelse og maksimal tilpasning til lokale forhold.
 
Der er også en række fordele ved at varetage opgaverne centralt. Det er lettere at arbejde efter en ensartet strategi. Der er et mere tydeligt fælles ansigt udadtil og de fælles mål er nemmere at fastholde. Sikringen af at tingene virker på hele skolen er nemmere at varetage.
Det er erfaringen at både centraliserings- og decentraliseringsprocesser fremover skal implementeres med en længere og mere grundig forberedelsesfase.  

 

Værdier, holdninger, politikker, kvalitetskoncepter ol. som ligger på et højt abstraktionsniveau, er de vigtigste sammenfattende faktorer på skolen. Den enkelte medarbejders identifikation med arbejdspladsen ligger imidlertid ikke i højt abstraherede faktorer. Det er mere det lokale fællesskab, den nære kollegiale omgang og det "umiddelbar relevante". Medarbejderne er stærkt lokalt forankrede, og afdelingerne bliver "skolen" for dem.

 

Der er stigende krav til at uddannelsescheferne tænker og handler ud fra et strategisk perspektiv. Det lokale langsigtede strategiske arbejde bliver stadig vigtigere for at stimulere afdelingernes udvikling.

 

Der er blevet sat fokus på uddannelsesledernes forhold både organisatorisk og arbejdsmæssigt. Som frontleder er arbejdspresset stort og temmelig uforudsigeligt. Der er i 11 blevet arbejdet med at tydeliggøre ledelsesroller på afdelingerne, så uddannelsesledernes "ledelsesrum" - ansvar og kompetence - bliver mere tydeligt - et arbejde, der skal fortsætte. Der er desuden taget initiativ til fælles kompetenceudvikling for gruppen.    

 

Uddannelsesledergruppen udvides i takt med skolens vækst, således, at der p.t. er 8 uddannelsesledere (4 på Akademiet for de grønne uddannelser, 2 på CMK, 1 på BMV og 1 på BYG). Der forventes ansættelse af ekstra uddannelsesleder på BYG primo januar.

 

Personalechefen gik på pension i 2011. I erkendelse af, at der i dag er behov for at ændre profil, blev det besluttet at vente med at genbesætte stillingen til ultimo 11. Den mellemliggende periode blev opgaverne delt mellem økonomidirektør og vicedirektør i et ønske om at få tid til at analysere og evt. omorganisere dele af opgaveløsningerne. Der er p.t. ikke ansat ny personalechef.

Der  er i løbet af året udviklet procedure og retninglinier for samarbejdet mellem vejledergruppen og psykoterapeuterne, hvilket har styrket samarbejdet.  

 

Kravene til kommunikation stiger i takt med at kravene til arbejdet øges, både i omfang, kompleksitet og hastighed. De centrale krav (fra ministerier mv.) er også stigende og stadig mere detaljerede. Det fordrer bedre og mere uddybede/valide informationer og datagrundlag for at kunne handle hensigtsmæssigt i et strategisk perspektiv. Der har derfor gennem året været fokus på, hvordan den interne kommunikation kan styrkes for at understøtte organisationen.

 

På det administrative område er oprettet ny AMU-afdelingslederstilling med virkning fra 1. januar 12. Med skærpet fokus på forvaltning af lovgivning og regelsæt omkring særligt AMU-kurser har skolen ønsket at styrke området. 

Forsøget med at integrere arbejdsmiljøudvalget og samarbejdsudvalget er forløbet tilfredsstillende og det er blevet besluttet at sammenlægge udvalgene permanent med virkning fra januar 12. 

 

I 2011 har der været nedsat en såkaldt koordinationsgruppe bestående af koordinerende vejleder, undervisningschefen, afdelingsleder for elevsekretariatet og vicedirektøren. På baggrund af problematikker, der er bragt op i vejledergruppen, har koordinationsgruppen udarbejdet procedure, vejledninger og skabeloner, der kan sikre fælles forståelse og tolkning af udvalgte problemstillinger på tværs af skolens afdelinger, større ensartethed i sagsbehandling og en mere tydelig samarbejdsflade mellem vejlederne og elevadministrationen.